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曹德旺有点烦,走出去咋就这么难?

原标题:曹德旺有点烦,走出去咋就这么难?

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■ 文|董虹,香港财华社财经编辑。

“玻璃大王”曹德旺又火了,只是这次火的有点“尴尬”。

去年底斥资10亿美金在美国建厂,本以为能借着美国不要钱的土地,比中国低将近35%的综合税务和异常便宜的能源,赚得个盆满钵满。没想到事与愿违,一出海便遭遇惊涛骇浪,抱怨、抗议、游行、罚款、起诉……麻烦接二连三。

事实上,近些年在国家“走出去”战略的引导下,以及为了应对国内市场的颓势,走出去的曹德旺们不在少数,遭遇此种“尴尬”的也不在少数。比如王健林的万达集团就曾在西班牙马德里因为建筑是否拆建问题与当地市民无法达成一致而不得不“割肉”卖楼,上汽集团在收购韩国双龙汽车后,因为没有完全理解韩国的论资排辈奖励文化而“败走麦城”。

走出去也许容易,但如何应对、化解跨文化冲突,对中国很多企业家而言,俨然是摆在面前的一道难题。

以本土化为支点

以本土化为支点,尊重并注重东道国人文环境的研究,将当地文化融入产品之中。比如,在上海迪士尼,中国元素随处可见:标志性的景点“奇幻童话城堡”高处尖顶缀有传统中国祥云、牡丹、莲花及上海市花白玉兰等元,别具一格的唐老鸭打太极,音乐剧中出现的“齐天大圣”,都让游客觉得很亲切,很容易对新进入者产生好感。

行动当地化

根据“行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。熟悉当地的风俗习惯、市场动态、价值取向、生活方式以及其政府的各项法规,雇佣当地员工并达成共识,尽量聘请当地公关公司协助推广,聘请当地的会计师和律师当咨询顾问,积极参与当地的社会公益事业和文化交流活动。

曹德旺的“尴尬”中,很明显对美国当地的监督和标准理解不够,例如“在工人修理或保养设备时,没有良好的锁定机制关闭机器电源”,这在中国可能只是一种正常的操作状态,没有人会质疑,但在美国这属于违规经营。

隐去不同主体文化的差异

不同主体间有文化差异很正常,但如果管理者能在经营活动中刻意模糊文化边界,规避两者文化中最容易导致冲突的主体文化,保存两者文化中相似或比较平淡、微不足道的部分,往往能使企业在不同的文化背景中,与当地员工和睦共处,即使发生意见分歧,也容易通过双方的沟通得到妥善解决。

对于解雇美国工厂副总经理,曹德旺在接受《纽约时报》采访时表示:“他们不尽职,浪费我的钱”。他叹息称,该工厂的生产力“没有我们在中国的工厂高,有些工人是在消磨时间”。

这样的言论,很明显是突出了中美文化间的差异,而不是模糊化处理。我们中国人常把“任劳任怨”作为一种美德加以称颂,的确,在工作中尤其是工业制造领域中国人绝对是“任劳任怨”,加班加点都不是问题,环境恶劣也不是问题。但在美国不一样,诸如加班工资、带薪假期、医疗保险、员工培训、安全措施、环境卫生等要求,都是他们除了薪资之外非常关注的。如果一味地加以比较,只会拉大文化差异,使公司摊上另一种制度成本:被员工投诉种族歧视。

和工会建立合作关系

在欧美国家,工会势力非常强大,很多原则、标准都是由工会制定,他们是工人利益的代言人,一旦工会认为员工利益受损,就会采取行动对资方甚至政府施加压力,可谓威力无边。

很明显,这与国内是完全不同的,也将是曹德旺们必须面对的新挑战。

“走出去”的企业,不妨将中国的“饭桌文化”带出国门,不是简单的吃喝享乐,而是分享自己的经营理念,建立合作关系。比如高层与工会干部每周共进一次午餐,每月共同举办一次派队等等,尽可能创造相互之间接触、交流、建立友谊的机会。

根据研究机构RhodiumGroup的数据,2016年中国公司在美国的投资总额为465亿美元,为2015年水平的三倍,随着中国加入全球经济一体化进程的加快,将有更多的曹德旺们走出国门,除了资金、技术,文化冲突往往是其前行路上的“绊脚石”,学会处理与东道国之间的文化冲突将成为必修课。

■ 编辑|徐冰莹,财华社财经编辑。

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